Reconhecer e responder às necessidades do cliente está se tornando cada vez mais importante para a prosperidade das cadeias de suprimentos. Mas não a qualquer custo. Assim como oferecer uma experiência de alto valor ao cliente, a rentabilidade também é um fator de sucesso importante.
Embora historicamente fosse comum calcular a rentabilidade dos clientes considerando apenas a margem bruta (receita das vendas menos o custo dos produtos vendidos), hoje em dia os custos de atendimento são muito representativos e não podem deixar de serem considerados. Por custos de atendimento nos referimos aos custos de todas as atividades de marketing, vendas e logística relacionadas com o atendimento ao cliente, desde a etapa de venda e divulgação do produto até a sua entrega, e eventual disponibilização de serviços pós-venda. Como exemplos, podemos citar a customização de produtos, armazenagem e expedição, ações comerciais, faturamento do pedido, roteirização, distribuição, monitoramento, forma de pagamento e pós-venda.
As empresas, em geral, conseguem levantar estes custos corretamente, mas têm dificuldades ao tentar alocar os mesmos a quem realmente deve pagá-los. Na prática tradicional, os custos de atendimento eram rateados proporcionalmente ao volume de vendas de cada cliente. Se um cliente representava 15% das vendas, lhe eram imputados 15% dos custos de atendimento. Assim, os clientes se diferenciavam unicamente pelo volume comprado, sem considerar os diferentes níveis de exigência, como o esforço de vendas, a quantidade de pedidos que cada cliente fez, a frequência de entrega e a necessidade de serviços pós-venda, dentre muitas outras variáveis. Desta forma, serviços poderiam ser cobrados de clientes que não os demandavam e, ao mesmo tempo, clientes que demandavam muitos serviços poderiam estar pagando preços muito baixos.
Abordagens mais detalhadas, como a de custeio por atividades (ABC – Activity Based Costing), permitem alocar os custos de uma forma mais justa, considerando o quanto cada um dos clientes realmente exigiu de cada atividade analisada. Descontando da receita das vendas o custo dos produtos vendidos e o custo de atendimento, é possível calcular a rentabilidade por cliente. O principal resultado desta análise é um gráfico conhecido como Curva da Baleia, que permite visualizar quais clientes apresentam rentabilidade positiva, rentabilidade zero e rentabilidade negativa (consomem parte do lucro), conforme mostra a Figura 1.
Figura 1: Curva da baleia. Fonte: ILOS
Dentre as oportunidades estratégicas que a análise de rentabilidade dos clientes nos fornece, podemos destacar:
- Identificar oportunidades de simplificação, padronização e otimização de processos: Para calcular o custo de atendimento, todas as atividades do ciclo do pedido devem ser analisadas em detalhe, o que geralmente permite identificar importantes oportunidades de melhoria, reduzindo os custos e aumentando a lucratividade;
- Ajustar as políticas de atendimento: A partir da análise de rentabilidade, é possível ajustar as políticas de atendimento buscando ser lucrativo em todos os segmentos de clientes;
- Renegociar políticas comerciais: Informações de custos e rentabilidade são fundamentais para embasar definições de preço, bonificações, promoções e etc., que permitam atingir os seus objetivos (ex.: aumento volume, desenvolvimento de clientes) e tragam o retorno esperado.
Num ambiente cada vez mais competitivo, com maiores exigências em termos de serviços diferenciados, ampliação do portfólio de produtos e canais de atendimento, a análise do custo de servir é de grande valor para suportar a definição de planos de ação (ex.: políticas de atendimento customizadas, otimização de processos) que permitam alavancar os lucros da cadeia.
Referências:
- Guerreiro et al., 2008. Cost-to-serve measurement and customer profitability analysis. The International Journal of Logistics Management.
- A curva da baleia e o cálculo de rentabilidade dos clientes
- Rentabilidade de clientes e nível de serviço
- Custo de servir: uma metodologia para o cálculo da rentabilidade dos clientes
Walter Puppo
Experiência em projetos de consultoria, com foco em Logística e Supply Chain, com atuação em variados setores, principalmente em empresas farmacêuticas e de alimentos e bebidas. Seu histórico de projetos desenvolvidos envolve estudos de benchmarking (custos e nível de serviço), mapeamento e avaliação de processos e capabilities comerciais, mapeamento e avaliação de processos e capabilities de supply chain, desenvolvimento de modelos de maturidade, desenvolvimento de painéis para benchmarking comparativo de performance, atuando no Brasil e outros países da América Latina. Possui experiência profissional anterior, tendo trabalhado por oito anos como consultor e gerente de projetos na indústria da construção, no Uruguai.
