Negociações agressivas, objetivando reduções expressivas na compra de recursos críticos podem ser perigosas, especialmente em contextos de restrição de capacidade dos fornecedores ou interrupções na cadeia de fornecimento. Tradicionalmente, a negociação é vista como uma ferramenta eficaz para reduzir os custos de aquisição e aumentar os lucros. No entanto, quando essa abordagem é aplicada sem considerar as nuances do mercado e das relações comerciais, pode resultar em consequências adversas.
Negociar agressivamente os preços de fornecimento pode resultar em uma situação em que os pedidos da empresa não são priorizados em um contexto de restrição de capacidade dos fornecedores, deixando-a sem os produtos essenciais para manter suas operações. Muitas vezes, os fornecedores optam por priorizar clientes que oferecem margens de lucro mais altas ou que mantêm relacionamentos comerciais mais sólidos, deixando aqueles que buscam apenas preços mais baixos em desvantagem.
Lembremos o exemplo de uma grande rede varejista que tinha negociado agressivamente com um fornecedor de televisores a fim de obter preços extremamente baixos para a Black Friday. No entanto, devido à alta demanda, a capacidade de produção do fornecedor ficou sobrecarregada e, como resultado, este priorizou os pedidos de outras redes varejistas e clientes que haviam feito uma “pior negociação”, deixando os pedidos da empresa em segundo plano. Isso acabou impactando severamente as vendas da empresa durante a Black Friday daquele ano.
Outro exemplo comum deste tipo de “armadilha” em operações ocorre nas contratações de frete. Em um mercado de transporte altamente competitivo, as empresas embarcadoras buscam negociar excelentes tabelas de frete para reduzir seus custos logísticos. No entanto, quando a demanda por transporte aumenta nas últimas semanas do mês, ou nos picos sazonais, esses embarcadores acabam sem veículos disponíveis para atender às suas necessidades, precisando recorrer a fretes mais caros para movimentar seus produtos.
Portanto, é crucial que as empresas adotem uma abordagem mais equilibrada e estratégica ao negociar com fornecedores. Em vez de se concentrarem exclusivamente na redução de preços, elas devem considerar a capacidade, riscos e as limitações dos fornecedores, colaborando com eles para encontrar soluções mutuamente benéficas. Isso pode envolver o estabelecimento de parcerias mais sólidas, o desenvolvimento de estratégias de gestão de estoque mais eficazes ou até mesmo o investimento em diversificação da base de fornecedores.
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSócio Executivo do ILOS. Graduado em Engenharia de Produção pela EE/UFRJ, é Mestre em Administração de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ com extensão na EM Lyon, França, e doutor em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ. Tem diversos artigos publicados em periódicos e em revistas especializadas, sendo um dos autores do livro: “Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos”. Suas áreas de pesquisa são: Planejamento da Demanda, Serviço ao Cliente no Processo Logístico e Planejamento de Operações. Atuou durante 8 anos no CEL-COPPEAD/UFRJ, ajudando a organizar a área de Ensino em Logística. Em consultoria, realizou diversos projetos na área de logística, como Diagnóstico e Plano Diretor, Previsão de Vendas, Gestão de Estoques, Planejamento da Demanda e Plano de Capacitação em empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre outras. Como professor, ministrou aulas em empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer, Metrô Rio, Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark e Transpetro, entre outras.
