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SCOR Model: uma breve introdução

Existem diversos modelos de referência em Supply Chain Management, que pretendem orientar as empresas quanto as melhores práticas na área e como implementá-las. Alguns modelos aparecem de forma recorrente em pesquisas e publicações sobre o tema, merecendo atenção especial o modelo SCOR, o mais citado em artigos, teses e cases da área.

O Supply Chain Operations Reference (SCOR) foi desenvolvido em 1996 pelo Supply Chain Council (SCC) e a AMR Research, atual Gartner, tornando-se uma referência por seu pioneirismo. Segundo o Supply Chain Council em seu website (http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/frameworks), o modelo SCOR oferece uma estrutura unificada que relaciona os processos de negócios, métricas, melhores práticas e recursos de tecnologia para apoiar a comunicação e integração entre os parceiros comerciais e para melhorar a eficácia da gestão da cadeia de suprimentos.

O modelo SCOR pode ser usado para identificar, medir, reorganizar e melhorar os processos da cadeia de suprimentos através de uma abordagem cíclica com a identificação da estrutura e players da cadeia de suprimentos, mensuração de desempenho, redefinição de processos com base nas melhores práticas e comparação de metas. Utiliza, para estes fins, conceitos bem conhecidos, como a reengenharia de processos, benchmarking e medição de indicadores de desempenho em uma estrutura que reúne várias áreas funcionais.

Quando originalmente desenvolvido em 1996, o modelo SCOR considerava quatro processos fundamentais na cadeia de suprimentos: planejar, comprar, produzir e entregar. Mais tarde, em 2001, quando operações de logística reversa começaram a ser discutidas e tornaram-se relevantes em algumas cadeias de suprimentos, um quinto processo – retorno – foi adicionado para ampliar a abrangência do modelo. Cada um destes processos é desenvolvido em quatro níveis de detalhamento, conforme apresentado na Tabela 1.

 

Tabela 1 – Níveis de detalhamento do SCOR model

Nível 1 Processos Conjunto de atividades sequenciais e relacionadas, que adicionam valor aos insumos dos fornecedores para atender as necessidades dos clientes Métricas primárias e medidas de desempenho em relação à concorrência são definidas para cada um dos 5 processos do SCOR
Nível 2 Subprocessos Partes do processo que se relacionam de forma lógica para realizar um objetivo específico Configura as operações das organizações com base nos processos do SCOR, buscando ineficiências e avaliando o impacto de uma potencial melhoria
Nível 3 Tarefas Ações que ocorrem dentro de um subprocesso, realizadas por uma pessoa ou departamento para produzir um resultado particular Define os elementos dos subprocessos e estabelece indicadores de desempenho, investigando as melhores práticas e desenvolvendo sistemas de apoio
Nível 4 Atividades Trabalho ou incumbência com o uso de um recurso específico Reconhecendo a especificidade de cada negócio, as atividades neste nível não são definidas com base em um modelo padrão e buscam o aperfeiçoamento das ações

 

A Figura 1 exemplifica o detalhamento do modelo SCOR.

SCOR model

Figura 1 – Modelo SCOR

Fonte: adaptado de NASLUND e WILLIAMSON, 2010

 

A integração das funções de compras, produção e distribuição, proposta pelo modelo SCOR, cria uma cadeia contínua de atividades para todas as operações internas da empresa e, potencialmente, ao longo de toda a cadeia de suprimentos interorganizacional. No entanto, como qualquer outro modelo de referência, é preciso compreender suas limitações e a necessidade de adaptação de sua estrutura para as situações específicas. Assim, apesar de não ser uma panaceia, o SCOR pode oferecer insights e caminhos para a organização dos processos de SCM.

 

Referências

NÄSLUND, D.; WILLIAMSON, S. What is Management in Supply Chain Management ? – A Critical Review of Definitions, Frameworks and Terminology. Journal of Management Policy and Practice, v. 11, n. 4, p. 11–28, 2010.

https://ilos.com.br

Sócio Executivo do ILOS. Graduado em Engenharia de Produção pela EE/UFRJ, é Mestre em Administração de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ com extensão na EM Lyon, França, e doutor em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ. Tem diversos artigos publicados em periódicos e em revistas especializadas, sendo um dos autores do livro: “Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos”. Suas áreas de pesquisa são: Planejamento da Demanda, Serviço ao Cliente no Processo Logístico e Planejamento de Operações. Atuou durante 8 anos no CEL-COPPEAD/UFRJ, ajudando a organizar a área de Ensino em Logística. Em consultoria, realizou diversos projetos na área de logística, como Diagnóstico e Plano Diretor, Previsão de Vendas, Gestão de Estoques, Planejamento da Demanda e Plano de Capacitação em empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre outras. Como professor, ministrou aulas em empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer, Metrô Rio, Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark e Transpetro, entre outras.

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