Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.
No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.
O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.
No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.
A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.
Referências
https://ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSócio Executivo do ILOS. Graduado em Engenharia de Produção pela EE/UFRJ, é Mestre em Administração de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ com extensão na EM Lyon, França, e doutor em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ. Tem diversos artigos publicados em periódicos e em revistas especializadas, sendo um dos autores do livro: “Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos”. Suas áreas de pesquisa são: Planejamento da Demanda, Serviço ao Cliente no Processo Logístico e Planejamento de Operações. Atuou durante 8 anos no CEL-COPPEAD/UFRJ, ajudando a organizar a área de Ensino em Logística. Em consultoria, realizou diversos projetos na área de logística, como Diagnóstico e Plano Diretor, Previsão de Vendas, Gestão de Estoques, Planejamento da Demanda e Plano de Capacitação em empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre outras. Como professor, ministrou aulas em empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer, Metrô Rio, Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark e Transpetro, entre outras.
