A gestão de estoques vai muito além de definir quando e quanto comprar. Na prática, uma boa tomada de decisão exige equilibrar dois fatores centrais: disponibilidade de produto e resultado financeiro.
Uma forma eficaz de fazer isso é analisar os itens a partir de dois indicadores-chave: margem de contribuição e cobertura de estoque.
Enquanto a margem mostra o quanto cada produto contribui para o resultado da empresa, a cobertura indica por quanto tempo o estoque atual sustenta a demanda. Ao cruzar essas duas dimensões, é possível organizar os itens de estoque (Stock Keeping Unit, ou SKU) em quadrantes e direcionar ações objetivas.
Como montar essa análise na prática
O primeiro passo é estruturar uma base com, no mínimo, venda média, estoque atual e margem por item.
A partir disso:
- Cobertura (dias) = estoque atual / venda média diária
- Margem = conforme já calculado pela empresa
Com esses indicadores, basta plotar um gráfico de dispersão:
- eixo X: cobertura
- eixo Y: margem
O ponto mais importante não é o gráfico, mas como definir os cortes entre alto, médio e baixo.
Esses limites variam por empresa, mas algumas abordagens ajudam:
- Usar percentis da base (mediana, quartis)
- Usar parâmetros de negócio, como política de estoque ou margem mínima
- Combinar as duas visões
O mais importante é que os cortes façam sentido para a operação e apoiem a decisão.
Antes de entrar nos quadrantes, vale um ponto essencial: a gestão de estoques não acontece de forma isolada.
Embora o gestor de estoques defina quando e quanto repor, o nível de estoque é resultado de decisões de várias áreas. A área de produtos pode ampliar o portfólio e gerar canibalização. A área de compras pode antecipar volumes para capturar ganhos comerciais. O comercial pode alterar a demanda com preços e promoções.
Por isso, a leitura dos quadrantes não deve ser apenas operacional. Ela também é um instrumento de alinhamento entre áreas.
Quadrante A: alta margem e baixa cobertura
Itens posicionados neste quadrante são, ao mesmo tempo, rentáveis e escassos. Ou seja, qualquer ruptura representa perda direta de margem.
A principal prioridade aqui deve ser garantir disponibilidade. Isso significa acelerar pedidos de compra ou produção e, se necessário, revisar parâmetros de reposição. Ao mesmo tempo, é importante evitar ações comerciais que aumentem ainda mais a demanda, como promoções.
Esse quadrante também pode evidenciar falhas de alinhamento com compras, por exemplo quando itens estratégicos não estão sendo priorizados nas negociações ou no planejamento de abastecimento.
São produtos que não podem faltar.
Quadrante B: baixa margem e baixa cobertura
Neste caso, os itens apresentam baixo nível de estoque, mas também baixa rentabilidade. Apesar de ainda ser necessário reabastecer para evitar ruptura, a decisão não deve ser puramente operacional.
Aqui surge uma oportunidade importante de ajuste comercial. O aumento de preços, por exemplo, pode ajudar a reduzir a pressão de demanda e melhorar a margem, sem necessariamente comprometer o nível de serviço.
Esse quadrante também pode refletir decisões de portfólio pouco eficientes, com itens que ocupam espaço e esforço operacional sem gerar valor relevante.
Não se trata apenas de repor, mas de repor melhor.
Quadrante C: alta margem e cobertura intermediária
Itens com alta margem e cobertura intermediária estão em uma zona de atenção positiva.
São produtos relevantes para o resultado e, ao mesmo tempo, não apresentam excesso crítico de estoque. Ainda assim, é importante monitorar a evolução da demanda e evitar que migrem para cenários de excesso.
Dependendo da estratégia da empresa, pode fazer sentido até aumentar levemente a cobertura desses itens, garantindo disponibilidade e capturando mais margem.
Quadrante D: baixa margem e cobertura intermediária
Aqui estão itens que não geram muito resultado e que também não estão nem em ruptura nem em excesso claro.
Esse é um quadrante que muitas vezes passa despercebido, mas que merece atenção. Pode indicar produtos que estão ocupando espaço sem uma proposta de valor clara.
Vale avaliar o papel desses itens no portfólio e entender se fazem sentido no longo prazo ou se deveriam ser ajustados, reposicionados ou até descontinuados.
Quadrante E: alta margem e alta cobertura
Itens com alta margem e excesso de estoque representam uma situação ambígua. Por um lado, são produtos importantes para o resultado. Por outro, há capital excessivo imobilizado.
A decisão depende do comportamento da demanda. Se o giro for saudável, basta interromper temporariamente os pedidos e permitir que o consumo natural reduza a cobertura.
Se a demanda estiver mais fraca, ações promocionais podem ajudar a acelerar a saída, mesmo que isso implique alguma redução de margem no curto prazo.
Muitas vezes, esse cenário está associado a decisões da área de compras que antecipam volumes para capturar melhores condições comerciais. Sem alinhamento com a demanda, o ganho na compra pode se transformar em custo financeiro e risco de obsolescência.
Quadrante F: baixa margem e alta cobertura
Este é, geralmente, o quadrante mais crítico da análise. Aqui estão produtos que, além de pouco rentáveis, estão em excesso no estoque.
A recomendação principal é interromper o reabastecimento imediatamente. Esses itens não devem continuar consumindo capital. Paralelamente, é importante atuar na redução do estoque, seja aumentando sua exposição comercial, melhorando condições de venda ou incentivando sua saída.
Esse quadrante costuma ser um reflexo claro de desalinhamentos entre áreas. Pode surgir, por exemplo, quando compras prioriza descontos em volume sem considerar o giro real, ou quando decisões de portfólio aumentam a complexidade sem sustentação de demanda.
Reduzir preço nem sempre resolve. A saída precisa ser feita com cuidado para não aprofundar a baixa rentabilidade.
Margem negativa: discussão além do estoque
Independentemente da cobertura, produtos com margem negativa exigem uma análise mais profunda. A questão deixa de ser operacional e passa a ser estratégica.
Faz sentido manter esse item no portfólio? Ele tem algum papel relevante ou está apenas consumindo recursos?
Sem uma justificativa clara, a tendência é destruição de valor ao longo do tempo.
Essa análise transforma o estoque em um instrumento de decisão, e não apenas uma consequência da operação. Ao dar visibilidade sobre excesso, ruptura e rentabilidade, ajuda a alinhar compras, comercial e produtos em torno de uma mesma lógica.
Isso é especialmente relevante em empresas de varejo, onde a complexidade do portfólio torna as decisões mais fragmentadas. Sem esse tipo de leitura, o resultado tende a se repetir: excesso de itens parados, falta de produtos relevantes e capital mal alocado.
No fim, trata-se de sair de uma gestão reativa para uma gestão orientada por valor, com decisões mais coordenadas e uso mais eficiente do capital.
Fernanda Monteiro
Mais de 11 anos de experiência em projetos de capacitação e consultoria, com foco em Logística e Supply Chain. Em consultoria, realizou projetos como Plano Transformacional de Logística, Diagnóstico das operações logísticas, Estratégia e Calendarização da Operação de Transporte, Mensuração do Custo de Servir, Estudo de Mercado, Mapeamento de Oportunidades de Redução de Inventário, Revisão do Processo de S&OP, Plano de Capacitação e Implementação de Processos Comerciais em empresas como Nestlé, Raia Drogasil, Ipiranga, Lojas Americanas, B2W, Coca-Cola, Andina, Embraco, Martins Atacado, Loja do Mecânico, Santo Antônio Energia, Ecoporto e Silimed. Atualmente é uma das professores do Curso de Gestão de Estoques ministrado semestralmente pelo ILOS. Atuou no desenvolvimento e gerenciamento dos Cursos Online de Logística e Supply Chain, Processos de Suprimentos, Planejamento da Demanda, Gestão de Estoques e Gestão Industrial. Ainda na área de capacitação, foi responsável por aplicar os jogos empresariais do ILOS em empresas como Raia Drogasil, Fibria, NEC, Novartis e Moove.
